Agilität als Transformation im Customer Service: Warum ist das so schwer?

Im Customer Service gibt es spezifische Herausforderungen bei der Agilisierung, die uns immer wieder begegnen. Wir finden es wichtig, diese Punkte offen anzusprechen.

Die typische Customer Service-Steuerung versteht den Kundenkontakt als zu vermeidenden Kostenfaktor

Und das trotz aller Beteuerungen der immer wieder postulierten “Kundenzufriedenheit”. Vorhandene Gespräche, Mails und Chats müssen so günstig wie möglich abgearbeitet werden. Ohne (zu viele) Kunden auf die Palme zu bringen. Durch zusätzliche Sales-Ansprachen soll meist ein vertrieblicher Beitrag des Kundenservice geleistet werden.

Contact Center-Controlling – der Ort, an dem die Sonne nicht scheint.

Cost per Call (CpC) und ähnliche Werte werden zwar auch von anderen Key Performance Indikatoren (KPIs) eingerahmt. Doch im Zentrum der Überlegungen von Customer Service steht die Effizienz: “Schnell und billig.” – so mag es die Contact Center-Leitung.

Vom Visions-Epizentrum des Unternehmens ist der Customer Care Bereich so weit weg, wie der Ort, an dem die Sonne nie scheint. Das ist eine schlechte Ausgangslage für eine echte agile Entwicklung.

Frage: Machen Sie Fließband oder Werkbank?

Die Frage, ob agile Strukturen für ihre Customer Service-Struktur infrage kommt, lässt sich durch eine andere einfachere Frage ersetzten. Ist ihr Customer Service eher Werkbank oder Fließband?

Das Fließband – 56 Minuten am Telefon pro Stunde

Ihnen geht es um die möglichst effektive Abarbeitung immer gleicher Prozesse ohne kreative Entwicklung in Ansprache, Lösung und Innovation? Dann seien sie auch ehrlich mit sich und ihrem Team. Es geht um Fließbandarbeit. Fließbandarbeit ist nicht agil. Man kann nicht am Unternehmen arbeiten, wenn man immer nur im Unternehmen arbeitet. 

Oder übersetzt: man kann nicht an der Qualität und an den Prozessen arbeiten und gleichzeitig 56 Minuten pro Stunde mit Kunden telefonieren.

Natürlich sind auch in solchen Abteilungen Verbesserungsvorschläge der Abläufe aus den Niederungen Customer Service Sumpfes heraus gewünscht. Die Zeit für echte Entwicklung aber muss erst freigeschaufelt werden. Ein Six Sigma QM Prozess oder ein Kaizen Vorschlagswesen sind in so einer Struktur viel hilfreicher, als ein komplexer agiler Ansatz.

Agile Qualitätsentwicklung im Customer Care

Mit Zeit und Geld können sie sich agile Ansätze erkaufen. Zum Beispiel lassen Sie das Team selbst an seiner Kommunikationsqualität arbeiten. Ohne eine Vorgesetzten-Struktur, nur mit einem Coach, bringen sie ihrem Team bei, sich alle 14 Tage mehrere Gesprächsaufzeichnungen gemeinsam anzuhören, zu bewerten und Verbesserungen vorzuschlagen.

Das funktioniert meist so lange, bis Ihre Struktur mal wieder in schweres Service-Level-Fahrwasser gerät. Die meisten verlieren diesen Ansatz der agilen Qualitätsentwicklung dann schnell wieder aus den Augen. Schnell und billig zieht dann doch mehr!

Die Werkbank für Happy Kunden

Oder ihre Customer Service-Abteilung ist eine Werkbank, an der sie mit Liebe von Hand drechseln dürfen. Sie nutzen sie keinen Business Process Outsourcing (BPO) Dienstleister für ihren Customer Service. Die Marge ihres Unternehmens ist super und ihre Kunden sind Fans und Freunde Ihrer Marke. 

Sie haben vielleicht ein kleines Team von 5 bis 100 Mitarbeitern. Der Service-Level ist keine heilige Kuh. Happy Kunden schon.

Bitte seien Sie sich bewusst, dass Sie mit Ihrer Abteilung im Customer Care Schlaraffenland leben. Sie sind nicht dauerhaft in ein KPI-Korsett geschnürt, das ihnen den kreativen Atem abschnürt. Nutzen Sie das!  An ihrer Werkbank sollen sie Probleme lösen und Kunden möglichst glücklich machen.

Sie haben den Raum und die Zeit echte agile Innovation zu schaffen.