Leitbildarbeit als Teil der Unternehmens-Entwicklung

Die positive Wirkung eines Leitbildes nach innen, nach außen und auf die strategische Ausrichtung des Unternehmens macht Leitbildarbeit sehr attraktiv. Viele Entscheider sind bereit, eine Unternehmensentwicklung mit einem von außen bestelltem Berater zu starten.

Die Führungskräfte (natürlich nicht alle Mitarbeiter – da fängt es schon an!) werden ein Wochenende in ein schönes Seminarhotel entführt. Alles ist edel. Eloquent formulieren alle gemeinsam aus, wofür das Unternehmen stehen soll. Dabei sind so viele Interessen und Compliance-Grundsätze zu beachten, dass sich die Wortwolken kaum noch zusammenfassen lassen. Am Ende klopfen sich alle auf die Schulter und der Text wird an die Internet-Agentur weitergegeben. Die setzen das Leitbild achselzuckend auf die Internetseite. 

Und danach versuchen alle, das Thema bis zum nächsten Mal zu vergessen.

Der Bau der Pyramiden

Echte Leitbildarbeit geht nicht „mal eben so“. In Wirklichkeit ist der Weg zu den Antworten auf die Fragen: „Warum machen wir das eigentlich?“ und „Wofür stehen wir?“, wie der Bau der Pyramiden. Ein Mammutprojekt mit ungewissem Ausgang. Warum sollte man sich das überhaupt antun?

VUCA – halt in der Haltlosigkeit

VUCA – das ist kein Generation-Z Slag,  sondern es beschreibt einen Handlungsrahmen, der viele altgediente Wirtschaftskapitäne zetern lässt. Globalisierung, Krieg, Krisen und Digitalisierung machen die Welt VUCA! VUCA steht für Volatility (Volatilität – Unbeständigkeit), Uncertainty (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit). 

Das alte Titanic-artige „Kurs halten“ und komplexe Mega-Projekte vom Geschäftsführungs-Stapel lassen, funktioniert nicht mehr wie früher.

Märkte werden von neuen Spielern und neuer Technologie komplett umgekrempelt und bewehrte Unternehmen müssen sich neu beweisen. Ein Leitbild bietet Halt.

Agilität als Antwort

Agile Arbeitsmethoden geben Antworten auf steigende Komplexität, Unbeständigkeit und Unsicherheit in Projekten. Agile Unternehmensentwicklung hat weit reichenden Folgen auf Hierarchien und altgewohnte Planungsabläufe. Sie verändert Selbstverständnisse und Rollen. 

Die in anglophilen Worten ihre Zaubersprüche raunenden agile Coaches nennen das „Mindset“. 

Das Arbeiten in Sprints, ohne Vorgesetzte in sich immer wiederholenden Projektschritten bedingt eine Veränderung bei dem Einzelnen und bei der Organisation. Eine agile Struktur versteht sich als lernende Organisation! 

Eine lernende Organisation versucht sich seiner Umgebung und den Rahmenbedingungen anzupassen und nicht umgekehrt! Das scheint auf den Blick eine logische Fähigkeit jeder Organisation zu sein. Sonst würden die Autos von Mercedes-Benz immer noch wie Kutschen aussehen und in Einzelmanufakur gebaut werden.

Versunkene Kosten

Die Veränderungen sind schneller geworden. Die Organisation muss Schritt halten. Das menschliche Bedürfnis nach Sicherheit führt zu einer andauernden Präferenz des Bekannten vor dem Unbekannten. 

Es führt zu Phänomenen wie die „Versunkene Kosten“-Illusion (sunk cost), bei der gutes Geld dem schon verschwendeten Geld hinterhergeworfen wird. „Jetzt haben wir schon so viel in das Projekt investiert. Jetzt müssen wir es auch zu Ende bringen!“ (anstatt etwas daraus zu lernen und den Kurs anzupassen). Eine katastrophale Strategie, von der nicht nur die “Quelle AG” ein Lied singen kann.

Fangen sie agil an

Agiles Arbeiten bedingt eine echte Organisationsentwicklung. Eine Organisationsentwicklung ohne Leitbild ist hohl. Leitbildarbeit selbst ist ein komplexes Projekt mit ungewissem Ausgang. 

Nutzen sie das für sich. Starten sie ihre Organisationsentwicklung als agile Projektentwicklung, mit einem wiederholendem Prozess, der alle Mitarbeiter mitnimmt, statt einer monolithischen Leitbildarbeit für die Dokumenten-Halde.