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Jens Mühlberg

Jens Mühlberg

Gründer und Geschäftsführer, servicehead GmbH

 

Geschäftsführender Gesellschafter der servicehead-GmbH, ist Spezialist für Work-at-Home und Cloud-basierte Contact Center. Er hat in den letzten zehn Jahren zahlreiche Work-at-Home-Projekte gestartet und erfolgreich begleitet. Unter anderem zeichnete Mühlberg als Geschäftsführer für die Konzeption und den operativen Betrieb der homechannel24 GmbH verantwortlich, einem virtuellem Call Center in Deutschland.

Teil 1 von 2. In diesem Interview erfahren Sie:

  1. Welche Frage Jens Mühlberg Bewerbern für einen Work-at-Home-Arbeitsplatz stellt.

  2. Welche Anforderungen Work-at-Home an Mitarbeiter stellt.

  3. Welche neue Rolle im Unternehmen geschaffen werden muss, damit Work-at-Home-Teams funktionieren!

Christian Knoll (StackofStones): Du bist seit 25 Jahren mit dem Thema Kundenservice verbunden und hast seit mehr als 10 Jahren umfangreiche Erfahrungen mit work@home, also mit virtuellen Teamstrukturen. Wenn Du jetzt mit diesem Zeithorizont das Thema work@home ansiehst, welche Veränderungen hat es in der Zeit gegeben?

Jens Mühlberg (servicehead GmbH): Es gibt heute Unternehmen, die haben bereits mehrere 100 Menschen als work@home-Agenten (WAHA) im Kundenservice. So etwas hat es vor ca. drei bis fünf kaum gegeben. 

Es geht für diese Unternehmen eben nicht darum, einen einzelnen Mitarbeiter mal temporär von zu Hause aus arbeiten zu lassen, sondern eben eine bestimmte Zahl an Mitarbeitern überwiegend von zu Hause aus arbeiten zu lassen. So können sie die mit work@home verbundenen Vorteile, wie den leichteren Zugang zum Rekrutierungsmarkt, eine geringe Fluktuation, eine geringe Krankenquote, eine höhere Produktivität bei gleicher oder besserer Qualität tatsächlich auch voll ausschöpfen. 

Der Unterschied zwischen Unternehmen, die bereits voll oder hybrid auf work@home ausgerichtet sind und Unternehmen, die jetzt unvorbereitet in der Corona-Krise stecken, ist sehr groß!

Man kann natürlich einfach und sehr schnell für einen kurzen Zeitraum auf Home-Office umstellen. Gerade in der aktuellen Corona-Krise ist das ein pragmatischer Ansatz. Aber man wird nach einiger Zeit schnell feststellen, dass es enorme Produktivitäts- und Qualitätsverluste gibt, weil man ad-hoc gar nicht in der Lage ist, die Leute so zu steuern und zu führen, wie man es im stationären Betrieb gewohnt ist.

 

 

Christian Knoll: Wie unterscheidet sich denn das Profil für einen Mitarbeiter in work@home von dem eines Mitarbeiters im klassischen Großraum-Contact Center?

Jens Mühlberg: Wenn man auf das Profil eines work@home-Agenten (WAHA) schaut, dann geht es auf der einen Seite ganz klassisch um die fachlichen Anforderungen: Welche Skills, Kompetenzen, Fähigkeiten und welche fachlichen Qualifikationen muss der Bewerber mitbringen? Braucht er bestimmte Sprachskills und z.B. eine Affinität für IT oder kaufmännische Aufgaben? Er muss in der Lage sein, schnell Wissen zu verarbeiten, um es im nächsten Kundengespräch erfolgreich anwenden zu können. Dann sind da natürlich auch Verhaltensthemen wie Pünktlichkeit, Schichttreue und persönliche Flexibilität. Das Verantwortungsbewusstsein des WAHA ist sehr wichtig. So wie in jedem Contact Center, hier nur noch stärker. 

Ein weiterer Punkt ist seine Fähigkeit in einer virtuellen Arbeitswelt zu arbeiten. Wie reagiert die Person darauf, nicht permanent im räumlichen Team zu agieren oder von Vorgesetzten per Sicht überprüft zu werden.

Für mich persönlich gibt es eine entscheidende Frage, ob jemand wirklich work@home-fähig ist. Und zwar ist das die Frage nach dem Motiv: “Warum möchte jemand von zu Hause aus arbeiten?” Wenn er nur einen Job sucht und keine Einschränkungen z.B. hinsichtlich Mobilität, Anfahrtswege, Pflege von Angehörigen und Betreuung von Kindern hat, dann ist er im Büro oder Center wahrscheinlich besser aufgehoben

. Es gibt natürlich auch tolle berufs- und lebenserfahrene Menschen, die nach Jahrzehnten im Service Center sagen, sie wollen einfach nicht mehr in so einem Großraumbüro arbeiten. Auch das ist verständlich. Wenn mir das Motiv klar ist, warum jemand Work-at-Home möchte, dann ist das für mich das entscheidende Kriterium. Darüber erzeuge ich Zuverlässigkeit und Bindung.

 

 

Christian Knoll: Das bedeutet im Umkehrschluss, dass work@home jetzt zum Teil anders gelebt wird als Du es empfehlen würdest. Und daher manche work@home-Mitarbeiter eigentlich nicht dafür geeignet sind. Habe ich das richtig verstanden?

Jens Mühlberg: Ja, genau das ist der Punkt. Mitarbeiter, die bisher im stationären Betrieb tätig waren, und die nun langfristig ohne ein persönliches Motiv work@home machen sollen, haben es dauerhaft schwer in der virtuellen Arbeitswelt. Umso wichtiger ist es, sich über die Führung, die Steuerung, die Qualitätssicherung, über das Monitoring, über Coaching und Feedback von virtuellen Teams wirklich Gedanken zu machen. Man wird in den kommenden Wochen sehr schnell feststellen, dass nicht jeder Mitarbeiter work@home-fähig ist.

Meine Methoden als Führungskraft verändern sich. Was bisher in stationären Teams gut klappte, kann ich jetzt einfach so nicht mehr nutzen. Das beginnt schon mit der Planung meiner Aktivitäten als Führungskraft. Ich kann nicht mal schnell eine motivierende Ansprache ans Team halten oder eine Pizza für alle bestellen. 

Ich muss mir überlegen, wie ich meine Methoden, Prozesse, ja sogar die Führungskultur in eine virtuelle Welt übertrage. 

Wie stelle ich also sicher, dass die Leute das verstanden haben, was ich von Ihnen will. Und, dass sie das dann auch wirklich schnell erfolgreich anwenden. Bei einer kurzen Teambesprechung vor Dienstbeginn reicht oft ein Kurzfeedback und ein Blick in die Runde. Das geht online so nicht. Wer braucht noch einen Rat? Wer eine Hilfestellung? Es ist viel herausfordernder einen gemeinsamen Wissensstand zu erzeugen.

 

 

Christian Knoll: Ergibt dann der Begriff “Team” bei Work@Home überhaupt noch Sinn? 

Jens Mühlberg: Ich glaube, dass ein Teamgedanke noch immer sinnvoll ist, wenn man sich auf ein solides und nachhaltiges Modell verständigt. Mir ist dieser Gedanke sehr wichtig. Die Kollegen sind jetzt durch das Corona-Virus auseinandergerissen und werden die Rolle “Team” neu definieren (müssen). Die Führung muss dafür Sorge tragen, dass es weiterhin einen regen Austausch untereinander gibt, zwischen Führungskraft und dem Einzelnen, von Teammitglied zu Teammitglied sowie zwischen dem Unternehmen und den Mitarbeitern. 

Führung und Steuerung haben in einer virtuellen Welt eine sehr große Bedeutung und somit Einfluss auf das Ergebnis eines jeden Arbeitstages. Man muss den Mitarbeitern klar aufzeigen, bis wann sie Aufgaben in welcher Qualität zu erledigen haben. Die Tätigkeiten müssen gründlicher geplant werden, damit die Mitarbeiter autark ihre Aufgaben erfüllen und sie die Abhängigkeiten ineinandergreifender Prozesse minimieren können. Sonst sind die Verlockungen im Home-Office einfach zu groß. Im Kundenservice werde ich als Mitarbeiter im Rahmen von work@home anders getaktet und bin oft fremdgesteuert. Hier gibt das Kommunikationsvolumen den Großteil meines Arbeitstages vor. Wenn jemand im Home-Office allerdings im Vertrieb, im Marketing, im Training oder wo auch immer arbeitet, braucht er sogar noch klarere Ziele. Die Erwartungen aus Sicht des Unternehmens müssen eindeutig und regelmäßig kommuniziert werden.

Der Austausch über virtuelle Videokonferenzen, Videocalls, also der visuelle Kontakt ist mir immer sehr wichtig. Es ist wichtig die Person persönlich zu sehen, um eine Verbindung zwischen Menschen und zum Unternehmen zu bilden. 

Deshalb arbeiten wir im Kundenservice z.B. mit sogenannten eConcierges, die jeden Tag jeden Mitarbeiter persönlich per Videocall begrüßen. Einfache Sätze wie „Super Christian, schön, dass du da bist“ oder „Herzlichen Glückwunsch. Du wirst 50 und trotzdem kommst du heute an Deinem Geburtstag pünktlich zur Schicht, das finden wir ganz toll!” sind so wichtig. Und der eConcierge kann auch direkt wichtige Neuerungen und Informationen im persönlichen Videogespräch verteilen. Es ist am Ende ein Mix aus persönlichem Kontakt über Video-, über Telefon- oder Chatsysteme. Es ist dabei immer anlassbezogen, welchen Kanal man wählt. 

Mir ist es wichtig, dass man auch bei dezentralen virtuellen Teams immer wieder den persönlichen Kontakt organisiert. Ein Team-Event, z.B. ein gemeinsames Essen, ein Side-by-Side-Coaching oder eine Präsenzschulung gehören auch bei dezentralen Teams dazu. Die Leute müssen zusammenkommen, sich mal austauschen können und sich sehen, damit ein Team bestehen bleibt. 

Meine Erfahrung ist, dass sozialversicherungspflichtige Angestellte irgendwo dazugehören wollen, immer Teil eines Teams sein wollen!

 

Teil 2 des Interviews mit mehr Einblicke in die Anforderungen an Führungskräfte folgt in den nächsten Tagen.

 

Ein Beitrag von StackofStones. (c) 2014-2020

 

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